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管理新思路丨阿米巴——風靡日本企業(yè)界的經(jīng)營模式

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       日本經(jīng)營之圣稻盛和夫先生在78歲高齡時,受日本政府委托,出任倒閉破產(chǎn)的另外一家世界500強企業(yè)——日本航空的董事長。一年后扭虧為盈,之后又重新上市,成功地讓日航涅槃重生。而造就這些奇跡的正是稻盛先生的經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營管理手法。

第一、什么是阿米巴經(jīng)營?

稻盛和夫認為,企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領導人,而應該由全體員工共同參與。基于這一觀點,盡可能將公司分割成許多小組織,讓各個小組織的工作成果一目了然。通過這種方式促使全體員工積極參與經(jīng)營。

稻盛和夫特別強調了“經(jīng)營應該由全體員工共同參與”,這是阿米巴經(jīng)營的原點。

其原因有二:

1、企業(yè)的財務數(shù)據(jù)報表太滯后,報表格式太專業(yè),太難懂,無法讓企業(yè)的干部和員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善,無法對生產(chǎn)經(jīng)營起到指導和支撐作用。

2、企業(yè)的經(jīng)營者與一線員工在思維方式上缺乏統(tǒng)一,沒有一個基于核算的平臺讓彼此都來關心企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

于是,稻盛和夫通過創(chuàng)造和運用“阿米巴經(jīng)營”這套管理手法來劃小獨立核算單位,建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導部下并與之溝通的平臺,達到培養(yǎng)具備與自己思維方式相近的經(jīng)營性干部人才,我們稱之為企業(yè)家的分身。

“阿米巴”是一種能夠根據(jù)周邊生存環(huán)境變化而調整自己的變形蟲。我們借用這個現(xiàn)在還存在的古生物來寓意,希望我們企業(yè)的組織也能夠根據(jù)周邊經(jīng)營環(huán)境的變化而及時調整自身的運營狀態(tài),使得企業(yè)能夠基業(yè)常青。

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第二、阿米巴經(jīng)營的3個要點  
  ▌1、將企業(yè)劃分成非常細小的組織  
  細小的組織便于掌握各種費用的使用情況,從而進行改善,容易促進全體員工參與經(jīng)營。
  
  ▌2、部門收支核算的核心指標是“單位時間附加價值” 
  這個指標是衡量和評價各個核算部門的重要業(yè)績的KPI指標。能夠清晰地反映企業(yè)的問題點出在什么地方,由誰承擔責任,進而體現(xiàn)干部經(jīng)營能力的高低! 


  ▌3.、經(jīng)營信息的實時性  
  核算表所需數(shù)據(jù)信息需要準確、實時,以便指導每個核算部門根據(jù)數(shù)據(jù)的變化及時調整經(jīng)營方法或者驗證改善的有效性,為最終按計劃達成既定目標提供保障。
  
第三、阿米巴經(jīng)營中的核心指標:“單位時間附加價值”的作用  
  單位時間核算最大的特點在于將銷售和制造分開進行部門核算管理。單位時間的附加價值跟各阿米巴的人數(shù)多少、規(guī)模大小無關,是所有阿米巴共同的指標! 
  ▌1、銷售部門  
  銷售額-費用合計=附加值  
  附加值/勞動總時間=單位時間附加價值
  
  ▌2、生產(chǎn)制造部門:  
  生產(chǎn)金額-成本費用=附加價值  
  附加價值/勞動總時間=單位時間附加價值  
  通過編制類似于家庭記賬本一樣通俗易懂的核算報表,讓員工通過每天的核算,了解自己每天工作的結果。并且,通過用這樣的計算方法,銳意創(chuàng)新,努力提高單位時間核算,培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的干部,這和傳統(tǒng)意義上的管理型干部有著很大的差別。京瓷的發(fā)展壯大也是因為具備這樣的現(xiàn)場核算機制。
  
第四、阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么?  
  ▌1、實現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營  
  劃小組織核算后更能體現(xiàn)每個人在組織當中的作用和存在感,容易讓員工卷入到部門經(jīng)營活動中去。
  
  ▌2、根據(jù)核算衡量部門貢獻度,加強目標意識  
  通過迅速的經(jīng)營結果反饋,能給予員工意識上強有力的影響,激發(fā)他們更加努力向上的能量,不斷挑戰(zhàn)高目標。同時,各個部門的經(jīng)營結果也能通過核算結果進行衡量。
  
  ▌3、實現(xiàn)可視化經(jīng)營  
  公司頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個經(jīng)營角落,底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況,稱之為“玻璃板透明的經(jīng)營系統(tǒng)”。
  
  ▌4、“上情下達”和“下情上達”的協(xié)調  
  自上而下的命令式經(jīng)營與單純的自下而上的提交目標經(jīng)營,通常表現(xiàn)為公司決策慢、經(jīng)營不順。阿米巴經(jīng)營是一種既能夠將頂層的大目標傳遞給底層,底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法,有效地建立了頂層與基層溝通交流的平臺。
  
  ▌5.培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才  
  讓基層干部、員工學習并負擔和企業(yè)經(jīng)營者一樣的課題,通過數(shù)據(jù)的核算,培養(yǎng)其經(jīng)營意識。  
  阿米巴經(jīng)營是一把雙刃劍,組織劃分的科學與否,核算規(guī)則制定的公平合理與否,是否掌握了運用要點和技巧都會影響其效果。如果這些方面處理不好的話,企業(yè)則會陷入部門間產(chǎn)生內(nèi)耗、管理成本增加的弊端。

第五、如何導入阿米巴經(jīng)營?

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阿米巴主要的特征有五點:


第一點:全體員工共同參與經(jīng)營。

第二點:用核算衡量貢獻度,強化目標意識

第三點:實現(xiàn)可以分析到小部門的經(jīng)營。

第四點:促進經(jīng)營者和員工的溝通交流。

第五點:培養(yǎng)實務者

 

這五點主要特征,是在執(zhí)行阿米巴經(jīng)營中,努力想要實現(xiàn)的結果。只要你進行真正的阿米巴經(jīng)營,肯定會給企業(yè)帶來三點變化:

 

第一點:培養(yǎng)管理者。

第二點:促進組織活性化,讓你的員工更有活力,讓你的組織更有活力。

第三點:使員工理解和踐行經(jīng)營者的方針政策。


為什么阿米巴會帶來這些變化?重要原因是阿米巴整個特征的前兩點,全體員工共同參與經(jīng)營,用業(yè)務核算來衡量貢獻度、強化目標。

人事管理的角度,員工做出了貢獻,如果不考核評價,那他的積極性沒了,他還會愿意干活嗎?那么,只是看員工的目標達成率嗎?不是。還要看在整個過程中,他所進行的努力,他的基本思維方式,是怎樣達到的結果,整個過程,我都要對他進行考核。

 

阿米巴經(jīng)營,第一步就是先要有目標,帶著這個目標,全體共同的參與經(jīng)營,這是阿米巴經(jīng)營中非常小的一步,屬于萬里長征的第一步。

 

第二點讓員工有目標,讓他們積極的參與經(jīng)營。從組織層面上講,也要進行一定的劃分,讓他們成為一個有效的團體組織,去更好的為實現(xiàn)這個目標服務。如果一個組織已經(jīng)存在,我想再來改變這個組織,調配人員的時候,可能一般企業(yè)不是很靈活,固有的體制很難打破。但在京瓷的實踐中,所有的組織都可以靈活、機動的進行變更,員工可以進行機動靈活地調配。


組織設定和運營的時候,可以隨時的變化,靈活的變更。人事制度如果跟不上,辦法支撐組織變革和人員調配,所以從人事制度出發(fā),也要能進行靈活的組織變更、人事變動,這才是阿米巴經(jīng)營中所需要的人事制度。

 

為什么說一般企業(yè)的人事制度可能不適合阿米巴經(jīng)營,甚至可能阻礙阿米巴經(jīng)營的進行?因為一般的人事制度中,職務跟工作職能是匹配掛鉤的。阿米巴經(jīng)營中,一定要看組織是不是可以靈活的變更,更好的適應外部的經(jīng)營環(huán)境,讓企業(yè)能更自由順暢的進行經(jīng)營。 屏幕快照 2017-07-05 14.11.43.jpg

比如薪資方面,如果沒有一個很好的補充機制和制度,把它跟職務掛鉤起來,想實現(xiàn)靈活的組織變更,基本上不可能。具體來講,科長、部長拿多少工資,干什么活都是定下的。如果進行人員調配,想要把部長換到一個新的工作環(huán)境,那工資是不是要變動?這個人愿不愿意干?因為有可能他在新的崗位上要從頭開始,說不定就是一個光桿司令,薪資、獎金會不會也受影響?作為人才很可能會有抵觸。這樣就不適合阿米巴經(jīng)營,也不能很好的進行有利于市場環(huán)境的經(jīng)營。

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所以,在阿米巴管理過程中,必須關注這兩個點:一是怎么能更好有效的進行阿米巴經(jīng)營;第二是怎樣有效的實現(xiàn)公司的經(jīng)營理念。

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